A NECESSIDADE DE INTEGRAÇÃO

Talvez a maior implicação dos desafios que escrevemos para uma organização ágil seja a prioridade que deve ser dada à integração. Esta integração é logística e não “vertical”; em outras palavras, não insinuamos como propriedade exclusiva da cadeia de suprimentos, mas, em certo sentido, há uma grande ênfase na união das organizações através das informações.

A natureza do gerenciamento logístico foi drasticamente modificada pela revolução na tecnologia de informações. Os sistemas de informações são agora a forma motriz que impulsiona as companhias a reconsiderarem seus relacionamentos com os clientes e fornecedores.

Estudo revelou que ainda existe uma lacuna considerável em eficiência na comparação com companhias equivalentes japonesas. A velocidade de giro do estoque era várias vezes maiores na companhia japonesa do que nas européias. Nas fábricas japonesas, o valor médio dos estoques de matérias-primas, semimanufaturados e produtos, acabados, expresso em percentagem do volume de vendas, é de 4,7%. Em contraste, a média européia era de 14,3%.

Apesar dos fabricantes de automóveis na Europa afirmarem que usam os princípios de JIT, na realidade, isto quer dizer que a responsabilidade de manter estoques foi simplesmente transferida, na cadeia de suprimentos, para os fornecedores de componentes. Uma pesquisa desenvolvida em 1986 peça Booz Allen & Hamilton sobre as práticas de JIT, mostra como os fabricantes ocidentais de veículos fazem muitas mudanças a curto prazo nos volumes programados para os fornecedores: “ Cerca de 95% dos produtos de fabricantes americanos de veículos tinham volumes programados que variam +-25% das necessidades reais, uma semana antes da data prevista. Os cronogramas japoneses, ao contrário, permaneciam dentro de +-1% no mesmo intervalo. Como resultado, os fornecedores necessitavam manter um estoque de 4 a 10 vezes maior, para honrar as entregas aos clientes americanos quando comparados com os fabricantes japoneses de veículos, e freqüentemente precisavam dobrar o pessoal de planejamento e controle da produção para lidar com as mudanças”.

O que deve ser aceito é que nenhuma organização pode desenvolver uma estratégia de vantagem competitiva que otimize somente suas eficiências internas, se ela fizer parte de uma cadeia de suprimentos mais ampla.

A LOGÍSTICA É COMO UM VEÍCULO PARA A MUDANÇA

A LOGÍSTICA É COMO UM VEÍCULO PARA A MUDANÇA

Como os mercados, as tecnologias e as forças competitivas mudam a taxas crescentes, torna-se imperativa a mudança organizacional.

Para competir e sobreviver neste mercado global é necessária uma organização orientada para a logística. Não há nada a fazer senão uma mudança de um enfoque funcional para um enfoque no processo. Esta mudança radical acarreta um reagrupamento dentro da organização, de modo que as tarefas-chave se transformam no gerenciamento dos fluxos de trabalho interfuncionais. A Hewlett Packard é um exemplo de companhia que estruturou sua organização em torno de processos orientados pelo mercado, em vez de funções.

O tipo de transformação organizacional que acabamos de descrever foi possível, devido às inovações na tecnologia de informações.

Tal transformação será acelerada pela tendência comentada anteriormente neste blog, de as companhias concentrarem-se no que poderia ser chamado de “núcleo de competência” e adquirir todo o restante de fontes externas.

Neste breve exames dos desafios que se apresentam para a organização num ambiente transformado, enfatizamos a necessidade de derrubar os “muros” que tradicionalmente fragmentaram a organização e impediram o atendimento das necessidades dos clientes numa base eficaz de custos. Não é mera coincidência que nas companhias que alcançaram a excelência em logística o processo de transformação foi executado em cima para baixo. Companhias, como a Xerox, HP, Digital e a Philips passaram, e ainda passam, pela experiência às vezes dolorosa da transformação de companhias com base funcional para companhias orientadas pelo mercado.

DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA

Alguns especialistas têm sugerido que a solução para os problemas descritos acima está na criação de um nível mais alto de autoridade, na forma de função logística, que faça ligação entre as tarefas das funções de compras, produção e distribuição. Mesmo com a atração que esta idéia parece ter à primeira vista, não resolverá os conflitos criados pelas organizações tradicionais, mais apenas adicionará mais um nível gerencial.
Em vez disso, devem-se procurar soluções radicais que exijam uma reestruturação das organizações “verticais” e conduzam ao tipo de companhia “horizontal” orientada pelo mercado.
Esta transformação poderia começar pelo reconhecimento que a logística é essencialmente uma orientação de planejamento, ou melhor, o processo de gerenciamento logístico provoca a união dos planejamentos da produção com os planejamentos das necessidades de materiais numa direção e com os planejamentos das necessidades de distribuição em outra direção. O objetivo de qualquer organização deveria ser o de assegurar que a produção produzisse somente o que o mercado necessitasse e que as compras fornecessem para a produção aquilo que ela precisasse para satisfazer suas necessidades imediatas.
A chave está em aceitar que os fluxos dos pedidos e de suas informações associadas constituem-se no coração do negócio.
Tudo leva à conclusão que o processo de atendimento dos pedidos deve ser projetado com uma atividade integrada com as funções convencionais apoiando este processo. Para auxiliar nesta transição, o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento do pedido do cliente é um requisito.
Um sistema de gerenciamento do pedido do cliente é uma estrutura de planejamento que faz a ligação do sistema de informações com o fluxo físico de materiais necessários para atender à demanda.
No núcleo desse sistema, existe um planejamento das necessidades que é orientado pelo mercado. Os inputs deste planejamento incluem os dados e informações relacionados às consultas e aos pedidos, mudanças dos preços, campanhas promocionais e disponibilidade dos produtos.
Em seguida apresentaremos alguns aspectos práticos para a melhoria dos processos de gerenciamento.

- Elimine as atividades que não adicionam valor

Cada elemento e cada ligação na cadeia devem ser examinados criticamente para a identificação do valor que eles adicionam e dos custos que eles geram.
Já foi observado que em muitos processos de serviços há casos onde grande proporção do tempo consumido não adiciona valor. Por exemplo, os atrasos com burocracia, o tempo consumido enquanto o produto espera como estoque num armazém. O objetivo é eliminar todas as atividades que não agregam valor.

- Grupos de execução dos pedidos

Considerando que, sob o ponto de vista de sistemas, o processo de gerenciamento dos pedidos pode ser melhorado, qual é o campo que existe para a melhoria da “arquitetura das pessoas”?
Várias companhias já fizeram experiências com a idéia de uma equipe interfuncional ou interdepartamental para assumir a responsabilidade pelo gerenciamento dos pedidos. A empresa de computadores Digital deu a esta equipe o nome de “grupo de execução dos pedidos”. O princípio que norteia a idéia deste grupo é aquele que propõe substituir uma estrutura organizacional de gerenciamento dos pedidos, em que a responsabilidade de cada atividade está distribuída por toda a empresa, por atividades que devem ser agrupadas tanto física como organizacionalmente.
Assim que todas as pessoas-chave do processo de execução do pedido foram agrupadas em torno de uma única entidade, elas passaram a ter maior capacidade de detectar os problemas e eliminar os gargalos. Os outros tempos do ciclo do pedido podem ser reduzidos drasticamente, porque prevalece o espírito de equipe e não existe mais a rivalidade interdepartamental.
O sistema de gerenciamento do pedido do cliente deve estar intimamente ligado com o planejamento da produção e o planejamento das necessidades de materiais. De maneira ideal, todas as atividades de planejamento e programação, relacionadas ao atendimento do pedido, devem estar agrupadas organizacionalmente.

Os estoques avolumam-se nos limites funcionais

Os estoques avolumam-se nos limites funcionais

Se as funções forem encorajadas a “otimizar” seus próprios custos, isto será frequentemente realizado as custas de estoques substancialmente volumosos no sistema como um todo. O que acontecerá, digamos, se a produção procurar minimizar seus custos unitários através de grandes lotes? Será a criação de mais estoque do que o normalmente exigido pela necessidades imediatas. Da mesma forma, se o gerente de compras procurar baixar os custos dos materiais através da compra de grandes quantidades, novamente o estoque de matérias primas também será excessivo.

Esse excesso de estoque não é somente um peso financeiro e uma deformação no capital de giro, pois também oculta a “visibilidade” da demanda final.

Os custos do fluxo logístico não são transparentes

Os custos relativos aos fluxos de materiais, através das áreas funcionais, não são fáceis de medir. Daí o motivo por que os custos reais para prestar serviços a diferentes combinações de produtos são raramente revelados.

Mais uma vez, o problema é que a organização tradicional normalmente identifica os custos somente na base funcional e mesmo assim num nível muito alto de agregação. Onde houver tentativas de estimar os custos dos produtos, normalmente será necessário adotar os procedimentos incipientes de rateio. Mais recentemente, surgiu bastante interesse na “contabilidade do ciclo total” e no “custeio baseado na atividade”, sendo ambas tentativas de apontar custos onde eles realmente ocorrem, tornando, assim, mais fácil sua identificação no fluxo logístico total.

Os limites funcionais impedem o gerenciamento do processo

O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento de insumos que fluem através das operações de fabricação ou montagem e continuam até a distribuição para os clientes. A maneira ideal de gerenciar este processo é considerando-o como uma entidade, e não fragmentando-o em seções estanques. Contudo, isto é mais ou menos o que acontece nas companhias tradicionais.

Para se conseguir uma fluidez uniforme através do fluxo logístico, é necessária uma orientação que facilite o gerenciamento do processo de ponta a ponta. O principio pode ser comparado ao gerenciamento de um processo industrial, digamos uma refinaria de petróleo, onde para assegurar a realização de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e controlado como um sistema, não como uma série de atividades adjacentes independentes.

OS PROBLEMAS COM AS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS

Revendo o que os observadores e comentaristas experientes no processo de gerenciamento logístico, o maior impedimento para a mudança, nesta área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso para a maioria das companhias.

Existe um grande perigo para as empresas que ainda não descobriram a necessidade da mudança organizacional: é o de jamais alcançarem progressos em vantagem competitiva, a qual poderia ser conseguida através do gerenciamento logístico integrado.

O conceito de gerenciamento logístico, pelo qual os fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário são coordenadores e gerenciados como um sistema, é agora amplamente entendido, quando não amplamente implantado. Em outras palavras, o objetivo é a maximização do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logístico.

Entretanto, na organização tradicional, esta ação mostra-se como um problema imediato. A maioria das companhias é organizada em bases funcionais, ou melhor, elas procuram uma divisão das responsabilidades por função. Desta forma, encontramos uma função de compras, uma de produção, outra de vendas e assim por diante. Basicamente, o organograma da companhia pareceria com o apresentado abaixo.

Para reforçar ainda mais a orientação funcional, descobrimos que a organização tradicional é representada pelo seu sistema de orçamento. Com isto, curiosamente, cada função está voltada para um orçamento que procura controlar os recursos consumidos por ela própria. É quase como se a companhia estivesse trabalhando com o pressuposto que a finalidade principal de qualquer negócio fosse controlar o consumo de recursos. De fato, as companhias de ponta já compreenderam há muito temos que o único objetivo do negocio é gerar produtos lucrativos e que estes, não os insumos, devem formar a base da maneira como organizamos, bem como planejamos e controlamos.

Primeiramente vamos salientar alguns dos problemas reais que a organização tradicional cria e que impedem a implementação bem-sucedida do gerenciamento logístico integrado.

No próximo post estaremos falando mais a fundo dos problemas...

GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Pessoal, nos últimos anos, como temos observado, tem havido uma demanda crescente por níveis cada vez mais altos de serviço e qualidade. Estas pressões criaram um novo imperativo para as organizações: a necessidade de serem mais ágeis (ou melhor dizendo, eficientes).

A organização ágil não somente procura colocar o cliente no centro do negócio, mas projeta todos os seus sistemas e procedimentos, com o objetivo principal de melhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta. As organizações tradicionais ficam muito pesadas com níveis sobre níveis de gerentes e muita burocracia. Estas companhias têm poucas chances de continuar competitivas no novo mercado.

A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PELO MERCADO

Embora não seja fácil desenvolver uma estratégia de serviços que conduzira a um melhor desempenho competitivo, a tarefa mais difícil é colocar essa estratégia em ação.

Hoje em dia muitas companhias estão familiarizadas com a idéia de “declarações da missão” como uma articulação da visão do negócio. A declaração da missão procura definir o propósito do negócio, seus limites e suas aspirações.

Coloquei o modelo de David Norton útil para auxiliar este processo de criação de uma visão participativa, com especial relevância para uma organização que está tentando ajustar seu foco no serviço ao cliente. Um passo importante neste modelo é a identificação das coisas que devemos fazer bem, ou seja, o que a organização deve fazer bem para alcançar os objetivos almejados?

A primeira coisa que a British Airways fez em sua guinada dramática de orientação para o serviço foi dar poder ao pessoal, trabalhando em “equipes de prioridade ao cliente”, para identificar áreas-chave em que havia necessidade de melhorias e depois implementar as mudanças.

Essas equipes deveriam ser multifuncionais e deviam ser capazes de trazer um ponto de vista amplo para os problemas em questão. O mais importante é que elas deviam receber apoio total da alta gerência, de tal modo que ficavam motivadas a apresentar propostas avançadas que sabiam que seriam colocadas em ação. Não é suficiente fazer como muitas companhias (indicam o gerente de serviços e lhe diz: “Agora o serviço é de sua responsabilidade – se vira”). O serviço, como sabemos, é da responsabilidade de todos e daí a necessidade de que isto esteja refletido na maneira como nos organizamos.